「うちは忙しいけど、みんな真面目で優秀なんです」

多くの経営者やマネージャーが、そう語ります。しかし現場をよく見ると、次のような状態が同時に起きています。

・いつも誰かがボトルネックになっている

・些細な確認で判断が止まる

・「それ、○○さんしか分からなくて…」が頻発する

・休暇取得は建前で、実質“取りにくい空気”がある

ここに一つのインサイトがあります。休めない組織は、“頑張っている”のではなく、仕事の設計が未成熟なだけである。

つまり、「真面目だから止まれない」のではなく、「止まれない設計になっているから、真面目さで補っている」のです。

この状態は、努力で構造の欠陥を埋めている組織とも言えます。

休めない組織に共通する“3つの病巣”

現場を観察すると、休めない組織には明確な共通点があります。

病巣1：判断が人に紐づいている

・「これは○○さん判断です」

・「その件、△△さん待ちです」

判断が人に紐づくほど、その人は止まれません。結果、休めない＝重要人物という歪んだ構図が生まれます。

病巣2：「とりあえず回す」文化が定着している

・暫定対応のまま正式化されない

・なぜそうしているのか、誰も説明できない

・非効率だと分かっていても改善されない

“その場しのぎ”が積み重なることで、業務はブラックボックス化します。

病巣3：「忙しさ」が評価される組織風土

・レスポンスが早い人が評価される

・遅くまで残る人が頑張って見える

・静かに改善している人は目立たない

このような環境では、成果よりも「稼働している感」が評価されがちです。

明日からできる「休める組織」への3つの処方箋

制度改革やDX以前に、明日から着手できる“効く一手”があります。

①「属人業務マップ」を1枚つくる

やることはシンプルです。

1.チームで「○○さんしか分からない仕事」を書き出す

2.それを一覧にする

3.多い人順に並べる

これだけで、

・どこがボトルネックか

・誰が“止まれない人”か

が可視化されます。ここが、改革の起点です。

②「判断」を文章に落とす

属人化の正体は、「なぜそうするのか」が言語化されていないことです。そこで、

・よくある判断を1つ選ぶ

・「その判断基準」を文章にする

・Notionや社内Wikiに残す

例えば、 「この条件ならA」「この条件ならB」「迷ったらC」

これだけで、“その人がいなくても進む仕事”が確実に増えます。休めるかどうかは、判断が共有されているかどうかで決まります。

③「即レス」をやめる時間帯を決める

チームでルールを一つだけ作ります。

・毎日14:00〜15:00は「即レス禁止・集中タイム」

この1時間で起きる変化は大きい。

・自分で考える癖がつく

・本当に緊急な案件が見える

・「常に張り付く働き方」から抜けられる

休めない組織は、常に“呼び出される前提”で動いています。その前提を、1時間だけ壊す。これだけで、働き方は変わり始めます。

まとめ：休めないのは、美徳ではない

休めない状態は、個人の問題でも、根性論でもありません。それは、仕事が「人に依存したまま」設計されているサインです。

真面目さで回っている組織は、一見、健全に見えます。しかし実際は、

・判断が遅くなる

・改善が進まない

・人が摩耗する

・業務に再現性がない

「頑張らないと回らない会社」になってしまっているのです。

休める組織とは、怠けている組織ではありません。それは、人が止まっても、仕事が進む構造を持っている組織です。

そしてその第一歩は、「誰が止まれないか」を正面から見ることから始まります。真面目さに頼る経営から、構造で回る経営へ。

それが、これからの組織に必要な“本当の強さ”です。

AIとDX時代におけるBPOの重要性

現在、企業の経営者や管理職にとって、AI（人工知能）とDX（デジタルトランスフォーメーション）は切り離せないテーマとなっています。業務効率化や競争力強化、そして新たな価値創造を実現するために、これらの技術はますます重要な役割を果たしています。

しかし、いくらテクノロジーが進化しても、実際のビジネス運営においては依然として「人」の役割が不可欠です。このような背景から、BPO（ビジネス・プロセス・アウトソーシング）の活用が、AIとDXを効果的に進めるためのカギとなることが明らかになっています。

AIとDXが進める業務変革

まず、AIとDXが企業にもたらす変革について理解しておきましょう。DXは、単にIT技術を導入することではなく、業務プロセスやビジネスモデルそのものを再設計し、組織や文化に変革をもたらすものです。AIはその中で、データ解析、予測、そして自動化を実現するための中核的な技術として、企業活動のあらゆる領域に影響を与えています。

例えば、AIを使って大量のデータを分析し、意思決定をサポートしたり、RPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）を導入することで定型業務を自動化することができます。しかし、AIやRPAが導入されても、完全に人の手を必要としないわけではありません。システムの監視や調整、データの整備、顧客対応など、人が介在する部分は依然として多いのです。

BPOがAIとDXを支える理由

ここで重要なのは、BPOがAIやDXを推進するためのインフラとして機能することです。BPOは業務の一部を外部に委託することで、企業のリソースを戦略的に再配置できる仕組みです。特に、AIやDXが進む中で、定型的な業務や管理業務、さらにはデータ整備などのバックオフィス業務を外部委託することにより、企業は本来の戦略的業務にリソースを集中することができます。

例えば、AIによるデータ分析が必要な場合でも、その前提としてデータの整理や整備、予測アルゴリズムの結果を理解し、実務に活かすためには人の関与が必要です。このような作業をBPOに任せることで、AIやDXが実際の業務に活かされる環境が整うのです。

クリエアナブキの「せとうちBPO」の強み

クリエアナブキの「せとうちBPO」は、特に事務作業のアウトソーシングを得意としており、AIやRPAのような高度な自動化技術を使用せずとも、人の力で業務を効率化する体制を提供しています。直営4拠点を活用した地域密着型のサービスは、都市圏と比較してコストが抑えられ、品質の高いサポートを提供します。また、安定した人材供給と高い定着率を誇るため、企業は長期的に安定した運営が可能となります。

さらに、せとうちBPOは2名以上の長期的な体制で業務を支えることに特化しており、企業の業務ニーズに合わせて柔軟に対応できる体制を提供しています。これにより、単なる事務作業にとどまらず、業務フロー全体の最適化や組織の効率化をサポートします。

BPOの課題と未来の展望

もちろん、BPOの導入には慎重に考慮すべき点もあります。情報漏洩のリスクや品質管理、契約内容の見直しなど、外部委託には注意が必要です。しかし、適切なKPI設定やモニタリング、業務プロセスの見える化を行うことで、これらのリスクは十分に管理可能です。

今後、BPOはより一層戦略的な役割を果たすことが期待されます。特に、地方や在宅勤務の活用によって、より柔軟かつ効率的な業務運営が可能になるでしょう。技術が進化し続ける中で、BPOは「人」の力を最大限に活用し、AIやDXの進展と共に企業の変革を支える重要なパートナーとして位置づけられることになります。

まとめ

AIやDXが企業の変革を加速する中でも、BPOは依然として「人」の力を活かしながら業務を支える重要な手段です。クリエアナブキの「せとうちBPO」は、AIやRPAを頻繁に使用しないものの、地域密着型で高品質な事務作業のアウトソーシングを提供し、企業のDX推進を支える役割を果たしています。これにより、企業は限られたリソースを戦略的に再配置し、効率的かつ安定した業務運営を実現できます。

企業が競争力を維持・強化するためには、BPOをうまく活用し、AIやDXを支える基盤を築くことが必要です。せとうちBPOは、その基盤となる役割を果たし、企業の変革を成功に導くパートナーとして、今後もますます重要な存在となるでしょう。

職場で「動かない人」の存在が気になっていませんか？業務が停滞し、プロジェクトの進行が遅れることで、チームの士気が下がる。そんな問題に直面している管理職や人事担当者の方も多いはずです。しかし、組織全体の生産性を引き上げるための具体的な戦略を実践して解消している企業は多くあります。ここでは、成功事例をふまえ、今日からできる３つの実践的な方法をご紹介します。

なぜ「働かない人」が出てくるのか？

まず理解しておくべきは、働かない人が生まれる背景です。心理的要因、組織文化、職場環境などが複雑に絡み合っていることが多いのです。例えば、達成感が感じられなかったり、努力が評価されなかったりすると、誰でもやる気を失ってしまいます。

また、閉鎖的な組織文化や適切なリーダーシップの欠如も大きな影響を与えます。職場環境が不快だったり、役割が不明確であったりすれば、集中力が下がり、意欲が湧かなくなるのは当然です。

3つの解決戦略

1. 効果的な目標設定と管理

生産性を高めるためには、従業員が明確な目標に向かって動ける仕組みを作ることが重要です。目標はSMARTの原則に従って設定すると良いでしょう。

SMARTの原則とは、下記5つの要素で構成された目標設定のためのフレームワークです。
・Specific（具体的な）
・Measurable（測定可能な）
・Achievable（達成可能な）
・Relevant（関連性のある）
・Time-bound（期限を定めた）

例えば、「今月の売上を10％増やす」といった具体的な数値を設定するのです。さらに、定期的にフィードバックを行い、進捗を確認しながら戦略を調整することで、やる気を引き出せます。

2. コミュニケーションの改善とモチベーション向上

スムーズな情報共有とチームの連携が、全員の力を引き出します。定期的にミーティングを開いたり、デジタルツールを活用して情報を共有したりしましょう。そして、従業員にポジティブなフィードバックを伝えるのも大事です。

具体的に褒めることを忘れず、「お客様対応が迅速で素晴らしかった」など、努力が認められていると実感させましょう。また、建設的なアドバイスを提供し、成長の機会を作ることも効果的です。

3. 業務プロセスの最適化と柔軟な勤務制度の導入

業務をもっと効率的にするために、無駄を省き、自動化や新しいツールを導入することを検討してみてください。さらに、テレワークやフレックスタイム制を導入し、社員が自分に合った働き方を選べるようにすることで集中力が高まります。

これにより、仕事とプライベートのバランスが整い、組織全体のパフォーマンスが向上するのです。定期的な1対1ミーティングを実施し、評価制度を見直すこともおすすめです。社員が目標を明確に意識できるようになり、持続的な成長が期待できます。

まとめ

働かない人を動かすには、組織内の課題をしっかりと分析し、適切な戦略を取り入れることが大切です。目標設定からフィードバック、業務プロセスの見直し、柔軟な勤務制度まで、多角的なアプローチで改善を目指しましょう。

「働かない人」がいる今こそ行動を。組織の未来は、今日から始まる一歩一歩の取り組みで変わっていきます。

※こちらの記事は生成AIを使用して書かれています。
Webで情報収集→AIにて構造化→GPTcanvasでリライト

今後は生成AI を活用し仕事に活かすスキルが必要です。クリエアナブキは生成AI 活用人材を育成する仕組みをご提案しています。ぜひお気軽にお問合せください。

近年、企業においてイノベーションが重要視されるようになりました。

でも、インベーションを推進する人材は採用困難、社内の人材育成には時間を要する…
イノベーションのスピードが上がらないとお悩みの経営者・担当者の方も多いと思います。

本コラムでは他責思考が組織のイノベーションになぜ必要なのかについてご紹介します。

 アイデアは他責からはじまる

他責思考とは、責任の所在が自分以外の外部環境にあるとする思考です。一見、イノベーションを推進するには個人の主体性や自責思考が必要と思われるかもしれません。「他責思考では成長しない」といったようなことを、皆さんも聞いたことはないでしょうか。

実は他責思考も組織のイノベーションにおいて重要な役割を果たします。 個人的な経験では、出張申請がいつもギリギリで叱られるものの、スケジュールを入力するシステムと別システムを立ち上げる必要があり、そのひと手間が面倒で改善することができません。
出張日の1週間前に「申請する」というスケジュールを入力したり、手帳に書いたりと、実は手間をかけた予防策をとっています。

それを他責で考えてみると、「同時に処理できないシステムが不便」となる訳です。そこから解決のためのツールを探したりと効果的な改善策が立てれるようになります。

 自責だけでは限界がある

何か問題が起こったとき、その原因が自分にあるとしてとらえるのが自責思考ですが、ビジネスの場では、問題に対して当事者意識を持って取り組むポジティブな意味でよく使われます。自己成長のためには、とても大切な考え方です。

ただ過剰な自責思考は、「確認を怠った自分が悪い」とか「自分の能力が低いから時間がかかってしまった」などと社員の疲弊に繋がり兼ねません。
何より「自分が悪い」と考えることだけが正しいとなると、イノベーションに繋がるアイデアが生まれない組織になってしまいます。

他責で考えるときの注意点

注意したいのは、他責といっても「人のせいにしない」ということです。

人を対象にするという点は自責と同じですよね。
責任感が一番強い人がその問題を抱えて苦しんでしまうことにも繋がります。

責任の対象は「人」ではなく、「仕組み」「システム」「プロセス」と考えていくと、とても前向きで明るい課題解決になっていくはずです。

組織力を向上していく

50年後には65歳以上の割合が40％となり、生産年齢人口は急激に減少していきます。2023年の人手不足倒産件数は過去最高ペースとなっています。

採用競争激化と人口減少が会社経営に直結していく現実があり、働き方改革や仕事の生産性向上が急務である今、求められるのは個人の責任を必要以上に問う自責思考を強要することではなく、他責思考をうまく使って組織全体をよくしていくことではないでしょうか 。

弊社では、人材派遣・人材紹介・BPO・研修事業を通し組織の生産性向上にも貢献して参ります。

社会人って何だろう？？

ここ数年、新卒採用の支援や教育研修事業に関わる中で、『社会人とは？』と自身に問うことがあります。そもそも定義ってなんだろうと。　私なりに考えた結論としては、外面的、内面的、2つの側面があると思っています。

①    外面的には、「職業を持つ人を指していて、職業における専門知識や技術を活用し、社会の一員として働き、生活を営んでいる人」

②    内面的には、「社会的なルールやマナーを理解・遵守し、役割や責任を果たす人」

この二つを有し実行することで、社会や属する組織全体の事業や各機能が維持・継続されて、日々の仕事における自分自身の行動や振る舞いが、周りの“人”や“組織”からの信用や評価としてフィードバックされるのかな、と思います。

社会人としての能力を測る指標『社会人基礎力』

では、社会人としての能力は何で推し測るのでしょうか？

社会人基礎力

皆さんもご存知とは思いますが、『社会人基礎力』というものがあります。
社会人基礎力とは2006年に経済産業省が提唱した「職場や地域社会で多様な人々と仕事をしていくために必要な基礎的な力」です。

3つの能力とそれらを構成する12の能力要素から成り立っています。

参照：https://www.meti.go.jp/policy/kisoryoku/

人生100年時代の社会人基礎力

また、2017年の“我が国産業における人材力強化に向けた研究会”において、長くなった個人のライフステージの各段階で活躍し続けるために求められる力が、“人生100年時代の社会人基礎力”と新たに定義されています。社会人基礎力を基本としつつ、能力を発揮するにあたって、リフレクション（振り返り）しながら、目的、学び、統合のバランスを図ることが、自らのキャリアを切りひらいていく上で必要と位置付けられています。

＜人生100年時代の社会人基礎力＞

参照：https://www.meti.go.jp/policy/kisoryoku/

『社会人基礎力』を活用して自己理解を深める

新入社員研修の際にもよく活用していますが、学生からある日を境に社会人の仲間入りを果たし、環境が大きく変化する中で自分自身の強みや苦手とすることを、具体的に理解するには非常に良いものだと感じています。

また、社会人として多くの経験をしたとしても、自身の振返り（リフレクション）をする時に、今の状態を理解するうえでも便利ではないでしょうか？

現に私の体験談ですが、先日キャリアコンサルタントの更新講習で社会人基礎力を用い、現状の強み弱みをリフレクションする機会に恵まれ、自己理解が深まったように感じました。

採用活動から新入社員育成まで

既に25卒の就活がインターンシップ含めると始まっています。

これから本格化する採用活動において、選考過程での離脱防止や内定率向上、また新入社員入社後の自立や育成でのお困りごとについて、是非当社にご相談下さい。

キャリア支援のプロとして自信をもってサービスを提案させていただきます。

日本とベトナムの最低賃金比較

今年度（2022年度）、全国平均の最低賃金の目安は961円で、伸び率3.3％と過去最大の上げ幅となりました。2019年10月→2020年10月は、全国平均901円→902円と横ばいでしたが、2021年10月にも902円→930円と約3%引き上げられており、所得が上がらないと言われている中で、賃金自体はここ最近上昇傾向にあります。

背景には物価高、政府方針（年率3%程度、全国平均1,000円を目標）があります。

一方、私が住むベトナムでは、2022年7月に最低賃金が平均6%引き上げされています。2020年1月に平均5.5％の引き上げを実施して以来、2年半ぶりの改定です。

例年1月に見直しがされる中、期中で改定されたために、最低賃金レベルで従業員を雇用している企業は、各社対応に追われたという話も聞きました。

ベトナムも日本同様にエリアによって変わるのですが、現在の最低賃金は平均すると時給で113円（18,900vnd）位です。物価上昇の激しいベトナムでは、給料が上がらない＝給料が下がるという感覚に近く、自身の成長がなくても、毎年給料は上がって当然と考えている人も多いように感じます。

給料を上げないとモチベーション維持が難しいため、その分パフォーマンスを上げてもらうしかありません。幸い当社の場合、殆どの社員は期待しているレベル以上に成長しています。正直、若いメンバーしかいないため、それなりに仕事していれば時間の経過と共に勝手に成長しているという面もあると感じます。

慣習的にパフォーマンスの低い社員に退職してもらうことのハードルも低いように感じます。

一方で、ベテラン社員や管理職が沢山いる企業だと大変そうだなと思います。ある程度のパフォーマンスを既に発揮し、それに見合った給料を貰っているため、さらなる給料＆パフォーマンス向上は本人・企業ともに大変そうです。

成熟企業の多い日本では、そのような企業も沢山あるのではないでしょうか？

個人に迫られる変容

日本でも物価上昇と、それに伴う更なる賃上げ圧力の強まりを感じます。今まではデフレ社会だったので給料があまり上がらなくても我慢できていたかもしれませんが、今後はどうなるかわかりません。

個人は、今の収入で生活がままならなくなると、現在の勤め先からの収入を上げる、副業で稼ぐ、転職する等のアクションが必要ですが、いずれにせよ自分の価値を高めることが必要です。あるいは、切り売りする時間を増やすという方法もあるかもしれません。

私個人としても、今までの経験やスキルだけではジリ貧なので、何か始めないといけないと思う一方で、何をやればいいのかわからないという状態にあります。世の中が凄いスピードで変化する中、努力する方向を間違うとマーケットから需要のない人材になるのではないかと、焦りを感じています。

賃金を上げるために企業が取り組むこと

企業は、人件費上昇分の価格転嫁、新しい成長事業をつくることが望ましいですが、多くの企業にとっては簡単ではないと思います。

そうなると、1時間でやっていたことを50分でやる。必要性の低い仕事をやめる。給料の高い人がやっていた仕事の一部を給料の安い人が担うようにする。など、仕事全体の進め方や割り振りを見直すことに目がいくのではないでしょうか。

デジタル化、人員配置変更、社員の能力開発など様々なアプローチがあると思いますが、きっかけとして外部へのアウトソーシングを検討してみはいかがでしょうか？

外注化までのプロセスそのものが、業務の見える化→業務の優先順位付け→業務削減or自動化or外注化判断→適切な人員配置などを含んでおり、生産性向上が期待できるからです。経験上、外注に至らなくても、省略できる業務、実は適正人員以上で業務を続けていたということが見つかることもあります。

当社では、BPOサービスで、お客様の業務改善に一緒に取り組みます。その他にも企業の抱える様々な経営課題を副業人材で、解決する取り組みもしています。

ご興味ある方は是非下記ボタンよりお気軽にご相談ください。

四国中央市は、愛媛県の東端に位置し、松山自動車道・高松自動車道・徳島自動車道・高知自動車道と、四国4県の高速道路が交差する、交通の中心地です。

また、自生する楮（コウゾ：和紙の原料）を生かして、江戸時代から製紙業が盛んで「紙のまち」として栄えてきました。

今回はそんな四国中央市にあり、医療・介護用の紙製品の製造を中心に行う、大富士製紙株式会社  　総務部総務課の三宅さまにお話しを聞かせていただきました。

総務部の三宅さまにお話を伺いました

大富士製紙株式会社のことについて教えてください

■社名の由来について

創業者が日本の象徴である「富士山」よりも大きくという意味で「大富士」という社名がついたと聞いています。

■御社の商品の使用シーンを教えてください。

ウェットタオル（弊社では「衛生不織布」といいます）・ペーパータオル（弊社では「衛生紙」といいます）ともに、病院、介護施設の病棟やケータリング、食堂など様々なシーンでご利用いただいています。

ウェットタオルのことについて教えてください

■訪問の際にいただけるウェットタオルの形が、平型から丸型に変わったように思いますが？

今までお出ししていた「平型」はいわゆる「おしぼり」という位置付けでした。これは主に飲食店でご利用いただいています。「平型」にすることでパッケージに飲食店様の店名が大きくハッキリ印刷することができ、宣伝効果にもなります。また、かさばらないので、収納も省スペースで済みます。

弊社は現在、医療介護をメインとした製品づくりを行っています。主力商品である「衛生不織布」は医療介護現場での清拭タオルが主な用途です。

「医療介護の明るい未来へ支援いたします」をスローガンに、現場の看護師様、介護士様の労働負担の軽減を目指しており、簡単に広げることができる「丸型」の製造をメインに行っています。

また、社会貢献の一環として、2020年8月より日本赤十字様のロゴマークを入れさせていただきました。ご来社頂くお客様にも、弊社の活動を広く知っていただく意味で「丸型」の「フリーワイプ」という商品をお出しさせていただいています。

三宅さまのお気に入りの商品はありますか

ペーパータオル「メヌエットフィール」ですね。1つ目の特徴は、吸水性が良く水に濡れても抜群の強度、それでいて柔らかく肌触りがとても良いのです。

もう1つの特徴は紙粉が出にくいということです。お客様のニーズから、衛生環境を整えるために紙粉が出ないように工夫されました。以上の特徴もあり、とても気に入っています。

三宅さまのお仕事について教えてください

■転職で大富士製紙に入社されたと聞きましたが、以前はどのような仕事をされていましたか

信用金庫で外回りの営業をやっていました。

■なぜ、総務の仕事を選ばれたのですか

営業や工場作業など、一線で働く方々を上手くフォローしたり、逆に自分が会社を動かせたりしたら面白いんじゃないかと思いました。実際にやってみて、性にあっていると思います。誰もやらないなら私がやりますと手を挙げることもできるのです。

採用時に求める人物像を教えてください

■現在、採用を担当されていますが、求める人物像ついて教えてください

真面目に取り組め、視野が広い方です。たくさんの事をやるわけじゃないので、どうしても日々の仕事につながることだけを見ようとしがちです。それだと、自分の知識の幅や見える範囲が狭くなってしまうので、いざというときに臨機応変な対応ができないのかなと。日頃から自分の持ち場の仕事に加えて、他の人たちはどんなことをやっているのか興味を持っていただきたい。という意味合いでの広い視野です。

自分のやっている仕事はどういうところからやってきて、どこに行くのかというのを気にしてほしいです。「自分の決められた仕事はこれだから、これをやったらいい。」というのでは、自分の効率がすごく良くても、会社としての効率は決していいとは言えない。そういうことはよくある話です。

自分の作業性を落としてまでする必要はないのですが、「後の人がこういう作業をするのであれば、今まではこれが良かれと思っていたけど、もう少しこうした方が後に繋がりやすいな」とか、そういうことまで考えてもらえるような人がいいのかなと。

大富士製紙株式会社で働く上でのイチオシのポイントは何ですか

■三宅さまの思う会社のイメージを教えてください

新しい取り組みについてはとても積極的です。オンラインで営業活動ができるシステムをシステム会社さんと開発したり、営業先でも社内と同じような感覚でパソコン操作できるようVPN（Virtual Private Network：仮想専用線）をいち早く取り入れたりしてきました。

社員の声が業務に反映することも多く、自由な会社じゃないかなと思います。

また、有給消化率は抜群です。徹底的に業務の効率化に取り組み、残業をしないような文化が10年以上前から浸透しています。

■三宅さまの思う会社のイチオシは何ですか

事務所が３階にあることです。恐らく大半の方は嫌だと言うと思いますが、個人的には運動不足解消にとてもいいと思います。私は業務上で製造現場にもよく行きますので、とてもいい運動になります。入社した時はすごく不思議に思っていましたが。

■どのように休日を過ごしていますか

子どもが二人いるので、子どもたちと過ごします。実はこの土曜日が運動会でした。（コロナの影響で昨年は中止だったため）2年ぶりに運動会に参加しました。

ほかにも、上の子がサッカーを始めたのでサッカーの練習相手をしたりします。自分ごとだと、誘われるとゴルフに行きます。年に4回ぐらいです。

■三宅さまイチオシの四国中央市のいいところは何ですか

新生児が生まれてから1歳までは、おむつを無料で貰えます。協賛しているお店におむつ券を持っていくと1パックもらえます。これはいいなと思います。

キャリアコンサルタントから

大富士製紙は、医療・介護現場に必要とされるウェットタオル、ペーパータオルメーカーです。私は訪問の際にいただけるウェットタオルの大ファンで、大判で良い厚みがあり使い勝手も良いため気に入っていることを三宅さまにお話ししたことがきっかけで、今回のインタビューの時間をいただけることになりました。

印象的だったのは、有給休暇が取りやすい環境と、生産性向上の工夫をしていることで時間外勤務が少ないことです。三宅さまが17時15分に退社しようとしたところ、最後の1人だったので事務所の鍵を閉めたというエピソードを聞いたことがあります。

現在、全国のディーラー向けの営業職や、製造現場での人材を募集しています。三宅さまのように異業種から転職された方の受け入れ実績もありますので、ご興味がある方がいらっしゃいましたら、ぜひお気軽にご相談ください。

皆さんこんにちは。クリエアナブキ　教育研修事業チームの中島です。年度末に向けて非常に慌ただしく営業しております。例年この時期は、来期の研修計画と予算確保の時期でもあり、ご提案をさせていただく機会が必然的に多くなります。

日々の営業の中で様々な課題を伺いますが、今回は”アンコンシャス（無意識）バイアス”について、考えてみたいと思います。

アンコンシャスバイアスって何？

先日、ある企業より、「ダイバーシティ＆インクルージョンが進む中で、様々な人材が活躍できる職場環境を創り出したい」とのご相談をいただきました。

このことがきっかけで、私自身もアンコンシャスバイアスについていろいろと調べました。ダイバーシティ＆インクルージョンを考えるうえで、アンコンシャスバイアスについて理解を深めることは避けては通れない道です。

アンコンシャスバイアスとは、

人が無意識に持っている
・偏見や思い込み
・経験則によって、気づかないうちに身につけたもの

本人が意識しないところで、
・行動や意思決定に影響を与える無意識の偏見

※デジタル大辞泉より

例えば、

• 「男性は、○○する、△△だ」「女性は、□□だ、××する」

は、典型例です。

他にも、

• 血液型を聞いて、相手の印象や性格を想像する
• 性別、世代、学歴などで、相手を見る
• 単身赴任中と聞いて、「男性」をイメージする
• 性別で任せる仕事や、役割を決めている　etc．

実は日常や職場にあふれているものなのです。

自分自身のアンコンシャスバイアスを知ろう

一言にアンコンシャスバイアスと言っても実は多様で、例えば下記のようなものがあります。

• 正常性バイアス
• 同調性バイアス
• ステレオタイプバイアス
• 確証バイアス
• ハロー効果　etc.

これらは、下記によって生み出されると言われています。

• エゴ
• 習慣、慣習
• 感情のスイッチ

そう考えると、アンコンシャスバイアスとは特定の人だけのことではなく、誰でも持っているものですね。だからこそ、無意識に人間関係のストレスを生み出し、スムーズな組織運営の妨げになる、可能性があります。

アンコンシャスバイアスが及ぼす企業への影響

では、企業組織の中でどのような悪影響を及ぼすのでしょうか？

【組織】

• 人間関係、企業風土の悪化
• ハラスメント、コンプライアンス違反等の発生
• ダイバーシティが進まない、会話がなく風通しが悪い

【個人】

• モチベーションの低下、成長機会の遺失
• 挑戦できなくなる、ネガティブになる
• 言い訳をする、遠慮をする　etc.

何れも、組織の成長を阻む要因になりますね。

アンコンシャスバイアスを知るために企業研修を利用しよう

アンコンシャスバイアスによる悪影響を払拭する方法は何でしょう？

1つ目は、一人一人が自分自身のアンコンシャスバイアスに気付き、知ること
2つ目は、教育研修で学びを深めること

私はこの2つだと思います。研修を活用し、組織としても個人としても、アンコンシャスバイアスの理解を深め、気付きを得ることで、様々な可能性の芽が出ます。

研修プログラムにおいても様々な場面で用いられ、下記テーマの研修などにアンコンシャスバイアスが取り入れられることが多いです。

• ダイバーシティ・女性活躍・ジェンダー平等を推進するダイバーシティ研修
• 新しい商品・アイディアがうまれる企画力（アイディアだし）研修
• 関係性におけるズレを防ぐメンター研修・コミュニケーション研修
• 今後の自身のキャリア、働き方を考えるキャリア研修
• ハラスメント防止につながる研修　　etc.

最近、自分自身も大きな気づきがありました。日ごろ、お客様から受けているご相談内容（課題）の根本は、元をたどれば全てバイアス（意識的、無意識にかかわらず）が原因なのではないか？と。

コラムで全てお伝えするのは難しいので、詳細にご興味がある方は、下記ボタンよりお気軽にご相談ください。

皆さんこんにちは。クリエアナブキ　BPO営業グループの飯間です。今回のコラムは「当社がママ採用を進めてきて分かったこと」に関して書きます。最後までお読みいただければ幸いです。

ママ採用にフォーカス！ママスクエア事業のご紹介

2018年12月、当社は株式会社ママスクエアとの協業事業として「クリエ×ママスクエア高松」をOPENしました。その後、広島、松山と中四国で３拠点を立ち上げ、運営しています。ママスクエアとは、中四国では珍しいママが子連れで出勤できる新しいワーキングスペースの形です。

今まで、働きたくても子どもの預け先が見つからず働けないママや、子どもの成長を近くで見届けたいママは、仕事を諦めないといけない現実がありました。

出産を機に働く場から離れ、子育てを中心に過ごしていくママは多いです。当然、社会とのつながりは薄れ、職歴という点ではブランク期間になってしまいます。

釈迦に説法かと思いますが、日本の労働人口は年々下がっています。フルタイムで土日も出勤でき、残業もできる人材を今まで企業は当たり前のように求めてきました。しかし、そのような人材はすでに少なく、採用基準を変えていない企業は人材難で倒産ということも現実に起こっています。

今後は人事戦略をダイバーシティ化し、高齢者、ママ、外国人など多種多様な人材を活かす企業が業績を伸ばしていくのではないでしょうか？

私はママスクエア事業の立ち上げから約３年間、子連れ出勤希望のママの採用を近くで見てきました。20年間人材ビジネスにどっぷりつかっている私ですが、ママ採用で新たに気付いた“ママの３つの強み”をお伝えしたいと思います。

仕事をするうえでの、ママたちの3つの強み

意欲

面接にいらっしゃるママは、みなさん仕事に対する意欲がとても高いです。

子連れ出勤ができる仕事や、時短の仕事は少ない（地方は都会よりさらに少ない）ため、そもそも仕事の希少性が高いのかもしれませんが、「どうしても働きたい＝社会との接点を持ちたい」という志望動機はとてもリアルで熱量を感じます。最初の段階から働くことに喜びを感じており、意欲があり、チャレンジ精神旺盛の方が多いです。

効率

ママは時間管理に長けています。普段、いくつものタスクに優先順位をつけながら家事をこなしていくように、限られた時間の中で本当に集中して働いています。短い時間でも（いや短い時間だからこそ？）猛烈なスピードで仕事をして帰っていきます。

生産性は非常に高く、管理者側から見るデータにも顕著に表れています。また、働く事＝嫌な事ではなく、自己実現の場としてポジティブに捉えている方が多いです。勿論、対価があってこそですが、それ以外にもママは、仕事に出ることで“自分の時間を有意義に使っている”と、普段は子どもに向けているベクトルを自分に向けることができます。それが充実感につながるのかもしれません。

チームワーク

ママ同士でつくるチームが、これほどまでに強いチームワークを発揮するとは思っていませんでした。

ママなので当然、お子様が熱を出してお休みする事もあります。そんな時は、ほかの出勤しているママがその方の分まで頑張って働きます。また、お休みしたママは休み明けに挽回しようとさらに猛烈に働きます。別のママが休む際も同じことがおきます。ちょっと大げさですが休みを取る事で逆にチーム全体の生産性が上がる不思議なチームなのです。

皆さん、その日の業務をこなし、お子様と一緒に帰っていきます。

この３点のママの強みが、企業を成長させる重要なポイントになると感じました。

ママ採用の効果

働き方改革という言葉が世に出てから数年がたちました。みなさんの会社は採用に関してどのような新しい取組みをされていますでしょうか？

イノベーションを起こすためにダイバーシティは欠かせないと言われています。多様な意見があって新しい考えが生み出される。今までのような長時間働ける人材を金太郎飴のようにたくさん採用する時代ではなく、多様で個性のある人材がそれぞれの役割・場で成り立つ企業・組織の方が変化に強いのは当然かもしれません。

当社のママスクエア事業も他部門に良い影響を与えています。ママの働きを通じて会社全体が幸せになる、とても素晴らしいことだと思っています。

ママ採用に関してのアドバイスはもちろん、採用全般に関してのご相談を受け賜っております。ぜひ一度、貴社の採用に関するお悩みをお聞かせください。少しでもお役にたてれば非常に嬉しく思います。

「ママが子連れ出勤できる世の中を当たり前に。」ビジネスでしっかり取り組んでいきたいと思います。

「あのー、仕事を辞めたいのですが。。。」

突然、社員からこのように言われたらどう思いますか？
悲しい？面倒？それとも怒りでしょうか。

幸いなことに、ベトナムへ来て1年、まだ当社の社員は辞めたいと言いません。今はコロナ禍ゆえに、他にいい転職先が少ないから辞めていないだけ、という見方もできます。いずれ訪れる出来事だからこそ、その時に冷静に受け止められるよう、日頃のマネジメントで備えています。

私自身は、社員から退職を申し出られた際に「仕方ないが20％、応援70％、さみしい10％」と思える状態を目指しています（怒るエネルギーは使いたくないため）。
そのために取り組んでいるのが、次の3点です。

【社員の離職に備える3つのマネジメント施策】

• “自社で求める優秀さ”を明確にする
•  目標設定とフィードバックをシステム化する
•  仕事が属人化しないようにする

当社のケースについて、もう少し具体的に説明します。

自浄作用を生み出す3つの取り組み

1.“自社で求める優秀さ”を明確にする

当社のCADオペレーターの場合、「ミスが少ない」「作図スピードが速い」ことをシンプルに優秀と定義しています。

部下を持つ場合はさらに、
・図面チェックの精度
・人材育成力
が求められます。

遅くまで働く、イエスマンである、といった要素は評価対象ではありません。むしろ内容によってはマイナスになることもあります。

2. 目標設定とフィードバックをシステム化する

優秀さの定義がシンプルなので、それらを定量化し目標設定シートに落とし込み、結果を毎月社員にレポートするだけです。成長のために多少のアドバイスはしますが、基本的には「自分で考えて成長する」ことを重視しているため、一方的な指導は最小限にしています。

3. 仕事が属人化しないようにする

幸い図面作成業務はマニュアルが元々あり、私自身が業務を把握しているので、CADオペレーターが少し辞めても大勢に影響はありません。新規で採用し、また教育するだけです。

理部門についても、人事・労務・総務は最低限対応できるようにしています。

会計業務だけは専門性が高いため、会計コンサルと契約し、業務の殆どを外注しています。自社の業務も会計コンサルのサポートを受ければ、短期間であれば何とかできると思います。

測れないものを評価の対象にしない

これら3つの取り組みの目的は、自社に必要な社員が残り、合わない社員が辞めていくという自浄作用をつくるためです。

人間なので態度や想いなど評価範囲にしたくなりますが、測れないものを評価項目に入れると一貫性がなくなりますし、本当に自社に必要な社員に適切な評価が行われず、相対的に損をするという事態になると考えています。

前提として、私自身も含め社員は、「会社に雇ってもらっている」のではなく、「自分のために働いている」という意識が重要だと考えています。会社からのリクエストと対価をシンプルにし、互いに利益が成立している場合のみ、働きつづける。そういう会社を目指しています。

当たり前のことですが、徹底できれば社員が突然辞めたいと言い出したとしても、自浄作用が効いていると言え、むしろポジティブになれると思います。

まとめ｜退職はネガティブではない

社員が「辞めたい」と言い出すことは、避けられない出来事です。

しかし、
・評価基準が明確で
・仕組みが整っていて
・属人化が防がれている状態であれば

それは「自浄作用が機能している」と捉えることもでき、むしろポジティブになれると思います。

マネジメントを徹底できていれば、退職は必ずしもネガティブな出来事ではなく、組織が健全に回っている証とも言えるのではないでしょうか。